以充分调动员工在企业运营中的积极性，为公司快速发展增添强劲动力。
从2007年8月起，许家印就开始对全国各地区分公司开展大规模的“奖励先进、惩罚后进”的考核。在管理足球俱乐部时，许家印同样运用了集团管理中的考核机制，制定了明确的奖罚机制，如“末位必罚”确保球队能在训练、比赛中始终保持最佳水平。
恒大集团在恒大国脚参加国足比赛时，会派人对他们进行考评。比赛结束后，恒大会在24小时内评出场上精神面貌最好的3名球员，并给他们颁发奖牌。同时，恒大对比赛中拼搏精神排名垫底的球员将处以停训、停赛一天的处罚，让他参加一天封闭式的爱国主义及职业素养学习班，还得上交10万元罚款。这样做，强化了球员的荣誉感和竞争意识，促使他们在比赛时全力以赴。
许家印曾说，恒大严格的奖罚机制在集团内部能直接转化为效益，激发员工的主人翁精神。这说明恒大的奖罚机制在提高员工的工作绩效方面作用明显。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，管理者要注意使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。在所有的方式中，奖励是正激励中最常用也是最有效的一种。为保持并提升企业的竞争力，对员工实行正激励显得越来越重要。如ge实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为a类，这些人会被予以高职和高薪。在日本，很多企业通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将这三
奖励先进，惩罚后进(2/4)