舍，同时建立一套新的互补性活动系统，进而获得可持续发展的优势动力。在危机到来时，企业只有敢于忍痛割爱，狠心砍下那些尽管现在看来利润还算不错，但不利于企业长期发展的战略规划项目，才能专心致志地投身于企业的长远发展战略中，使企业未来的发展更加顺畅。万科集团就是一个能够“忍痛割爱”的企业。
万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了很严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况；战线太长，分散和牵制了企业的主要力量。这种情况如果短时间内得不到改善，万科将陷入管理混乱的巨大危机中。因此，痛定思痛后的万科管理者决定“忍痛割爱”，削减牵扯企业精力的部分产业。在经营领域上，万科最终决定放弃其所经营的12类产业，从进出口、零售、投资、房地产、影视广告、饮料等行业中选取房地产作为企业的主营方向，集中力量进行大整改。
在房地产的经营品种上，万科再次“忍痛割爱”放弃了自己一直坚持的公寓、写字楼、商场等什么都做的策略，而把发展的重点集中在城市中档住宅建设上。此外，万科还在地域上进行了收缩，将经营的重点放在北京、天津、上海和深圳等一线大城市。这种经营策略的调整和收缩使得万科能够集中精力、财力来发展自己的优势产业，从而使万科成为中国房地产行业中一颗耀眼的巨星。
在危机到来的时候，企业如果敢于学壮士断臂，在特殊时刻及时砍掉一些拖累企业发展的“胳膊”，就能够在竞争中得以存活，在危难中得以成长，这就是企业在危机中应该持有的取舍观。据了解，在美国，很多从二流企业跻身一流企业再到著名企业的实
危机面前，需要忍痛割爱(2/3)