主管制订的，员工只能单纯地接受任务，在实现绩效目标的过程中缺乏主动性、积极性。而现代的绩效管理强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制订，使员工容易接受绩效计划，并提高员工的满意度。一般而言，绩效计划的内容包括绩效任务和绩效标准。
2. 绩效实施。在制订了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。
3. 绩效考核。绩效考核是按事先制订的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如，对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。
4. 绩效反馈与面谈。绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。绩效反馈与面谈可以使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，也可以在面谈时提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。
5. 绩效改进和导入。绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分
“恒大”式的绩效管理(3/4)